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从事后核算到过程控制的医院成本管理策略

发布时间:2018-01-08 11:51 本文地址:http://www.qikan58.com/Info-detail-27406.html 来源:李峥 点击数:123

摘要:随着我国医疗改革的推进,新形势对医院的成本管理模式提出了更高的要求,在实际的管理中更注重的是精细化及过程化。本文首先对医院成本管理的含义进行简要叙述,再分析现阶段我国医院成本管理中存在的问题,最后根据存在的问题提出相应的解决策略,以供参考。

关键词:事后核算;过程控制;医院成本管理

医改范围的逐步扩大以及医疗体制的日益完善,近年来我国医院的成本已得到有效管理,但管理及控制中出现的问题不容忽视,医院应将在成本控制的过程中实行精细化管理,以提高医院的成本管理水平,促进医疗事业的平稳快速发展。

一、医院成本管理的含义

对医院的成本进行预测、计划、决策、分析及考核等一系列管理构成医院的成本管理,其目标为实现成本的最优化,促进医院效益的提高。医院的成本管理从本质上来看,并不是对成本进行控制,而是将更多的关注集中于影响医院成本的关键因素中。

二、现阶段医院成本管理中存在的问题

(一)成本核算方式不合理

在当前的医院成本管理中,核算人员普遍采用的核算方式尚停留在不完全成本核算的传统阶段,在核算过程中过于重视直接成本而忽略了间接成本与分摊费用[1]。部分医院虽对全成本进行了核算,但仍依旧根据历史数据及以往的工作经验对分摊费用进行核算,导致核算缺乏可靠的数据支撑,且极易受医院管理所带来的压力影响,阻碍了全成本核算效果的发挥。

(二)管理人员产生核算误区

在实际的核算中,不乏有管理人员及基层工作人员存在如下误区:将成本核算看成是一项劳民伤财、走形式的过程,对补偿亏损人员无信心,因此实际的核算只是应付式地完成;成本管理意识缺失,将此项工作全部推向医院财务人员及管理层;将成本核算的内容及对象误解为事后核算,因此对核算过程的控制不重视;部分医院领导与财务工作人员对医院的成本管理存在怀疑心理,觉得在医院实施成本管理没有必要[2]。

(三)成本信息系统不完善、管理机构设置不合理

由于医院的科室种类较多,收费项目也较为繁杂,且科室之间的代码不相同,造成成本信息系统出现较多断层现象;由于工作人员的认识不到位,且专业工作能力不强,进行成本核算的目的只单纯地为了奖金,而忽视成本核算工作中的决策、分析、预测及考核等其他重要环节[3]。

三、医院成本管理由事后核算向过程控制转变

(一)将过程控制贯穿成本管理的全方位

医院成本管理中存在多种成本构成要素,过程控制成本管理方式主要将计划成本与实际成本进行比较分析,并给予引导与纠正[4]。本文在综合过程控制的相关理论,并结合我院实际情况的基础提出如下成本管理方案:⑴建立包括HIS、ERP及PMIS在内的信息系统;⑵完善包括成本的预测、计划及决策在内的事前核算,实施全面预算管理,严格遵守“按事算账、按帐办事”的预算约束控制原则。⑶医院临床医疗、行政管理、医疗技术及辅助4个部门的人员应积极参与到成本核算的管理工作中,并默契配合,做到“算为管用,算管结合”,以加快实现全方位管理的进程。(4)做好定额工作规范的制定与修订,在制度保障下加强内部审计监督。

(二)实现过程控制成本管理体系的层级化

转变事后核算的管理模式,通过在过程控制中实行层级化管理,并由准确的成本信息出发,确立科学的成本指标,从而从根本上改变成本管理的方式。通过加强医院的内涵管理,充分发挥医院层级化管理,过程控制成本管理体系主要包括院级、科室级与项目体系3个层级,其中院级体系主要进行包括总收入及总支出在内的医院成本的核算;科室级体系主要对各部门与科室、医师组、以至个人进行成本核算,医院相关的成本费用必须坚持“授权管理”的原则;项目体系主要根据医院各项目的支出对不同成本进行归纳。

(三)促进过程控制管理的精细化

1.促进预算管理的精细化

对医院总成本、科室成本及医疗项目中的收入、支出及收益等方面进行三层级的预算管理,保证预算的准确性。将事后预算的传统模式作彻底改变,引入过程控制的管理手段,尽可能减少那些医院日常不合理或是不必要的开支,争取做到提前预算、事前预防。另外,应加快构建与完善医院科学合理的指标与评价体系的步伐,将实际成本与预算值进行分析比较,并对相关的监督考核进行强化。

2.实现绩效管理的精细化

医院成本管理的实际运行中,应将绩效与成本相结合,加强绩效管理,采取正激励和负激励相结合的办法,实现员工个人目标与医院整体目标的结合。通过将医院的具体责任落实到每一个岗位每一个职工的身上,重视将績效考核运用到科室的管理中,并加强监督检查力度以避免虚假考核及应付性考核,使科室及项目的成本核算数据结果与当月当季的绩效考核挂钩,将成本核算纳入绩效考核的指标中,使考核在统一的方法下进行,以增强工作人员的成本管理意识,促使医院相关工作人员都积极参与到成本的管理中,从而将医院日常不必要的开支降低,促进成本管理水平的提高[5]。

四、小结

有成本的地方就有浪费,有浪费就需要有控制。由事后核算转变为过程控制的医院成本管理策略,改变传统医院成本管理的繁多复杂,使其向更精细化和具体化方向发展,保证医院能以更低的成本价格购进相关医疗物品,从而为医院节省了不必要的开支,使其以成本优势在激烈的市场竞争中胜出,从而实现医院社会效益与经济效益的双增长,促使医院能够最大化发挥其公益性质,最终促进我国医疗事业的健康快速发展。

参考文献:

[1]杨静.公立医院成本管理存在的问题及对策[J].中国卫生产业,2015,5(24):125-126.

[2]罗田田.浅谈现阶段医院成本核算管理存在的问题和解决办法[J].经营管理者,2015(30):224.

[3]周炎.基于信息化的医院成本管控精细化思考[J].世界最新医学信息文摘,2016,16(100):250-251.

[4]江再全.公立医院成本管理存在的问题及改进措施[J].科学咨询,2016(11):24-25.

[5]肖羽红.医院绩效考核指标与会计成本核算体系的构建思考[J].中国总会计师,2016(06):110-111.


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